Dekan advarer mod stress

Undskyld, ved I hvor dekanen holder til?« spørger jeg den første og bedste gruppe studerende jeg møder efter fortvivlet at have faret rundt mellem bygningskomplekserne i det gamle Kommunehospital på jagt efter et skilt der viser vej til ledelseskontoret på Center for Sundhed og Samfund, CSS.

»Hvem? Troels Østergaard Sørensen. Aldrig hørt om ham. Prøv i Informationen oppe ved indgang E«, lyder svaret.

I Receptionen er informationsniveauet ikke meget højere.
»Dekankontoret, siger du? Øjeblik, jeg slår det lige op på skærmen. Hvad sagde du dekanen hed?«, gentager den unge mand bag glasruden i receptionsskranken efter forgæves at have rådført sig med sin mere erfarne kollega ved naboskrivebordet.

Kontoret viser sig at ligge lige der hvor vi kommer fra, nemlig i Bygning 5, opgang B til højre, som nu er blevet synlig efter at de studerende har rømmet indgangsportalen og er vendt tilbage til deres undervisning med røgfyldte lunger.

Jeg går op ad trappen til første sal, følger skiltet til venstre hen til to store fløjdøre som åbnes ved at trække i en snor, og fortsætter videre ned ad den tidligere hospitalsgang indtil jeg står foran en åben dør ind til hvad der ligner en tidligere firesengsstue.

Her er pladsen nu optaget af store reoler langs de hvidmalede vægge, et stort skrivebord med ordnede papirbunker og moderne fladskærm optager pladsen i midten af det højloftede rum, og i sofaarrangementet i venstre hjørne er der i dagens anledning dækket op med to mineralvand uden brus.

Sådan ser det altså ud, det nye dekankontor, som lektor i Statskundskab Tage Bild lige nåede at rykke ind i inden han som den sidste demokratisk valgte dekan 1. maj måtte aflevere nøglerne til Troels Østergaard Sørensen der efter 13 år som institutleder for Økonomi har taget et stort spring fremad i karrieren og nu kan bryste sig af at være den første ansatte dekan på Københavns Universitets fjerdestørste fakultet med over 6000 studerende og 500 ansatte.

Problemet er bare at nyheden herom tilsyneladende slet ikke er nået ud til de studerende endsige receptionen på CSS endnu. Det tager 54-årige Troels Østergaard Sørensen nu ikke så tungt.

»Jeg ved såmænd ikke rigtig om studerende er så optaget af hvad en dekan laver da vi på Samfundsvidenskab har haft en meget decentral struktur. Institutterne har, før vi flyttede herud, været hele kernepunktet.

Dekanen boede ovre i Store Kannikestræde, og der var mange studerende der aldrig kom forbi der. Jeg har ikke brugt meget krudt på at gøre mig synlig her på CSS indtil videre, men det er sandelig ikke fordi det ikke er meningen, men først vil jeg gerne lige have mulighed for at finde mine egne ben her på stedet.«

Leder, ikke administrator

Har du haft svært ved at finde dig til rette?

»På en lang række punkter er jobbet som forventet, men der er også opstået ganske nye dimensioner i arbejdet som fx fusionen som man pludselig skal forholde sig til. Hele campusplanen er også et langt større projekt end jeg var klar over da jeg søgte stillingen.«

Det lyder næsten som om du har fortrudt?

»Nej, det har jeg overhovedet ikke. Jeg synes at udfordringerne i forbindelse med den ændrede ledelsesstruktur er rigtig spændende. Hvordan kan man få det nye system til at fungere uden at smide alt det gode ved det gamle system ud når man vender bøtten og indfører ansat ledelse oppefra i stedet for valgt ledelse nedefra?

Jeg kan ikke komme i tanke om et mere spændende job end at få lov til at sidde i en universitetslederstilling i en sådan opbrudstid.«

Du har også altid haft en leder i maven, har du ikke?

»Joh, jeg har aldrig gået og sagt som mange af mine kolleger at jobbet som institutleder var som at komme i et sort hul hvor man skulle opholde sig i to-tre år inden man fik lov at komme op igen.

Jeg har altid syntes at det var sjovt at være institutleder. Så jeg er da en relativt atypisk person i universitetsverdenen. Jeg har ikke gjort det af nød, men af glæde,« siger Troels Østergaard Sørensen der skelner mellem tre typer af institutledere i det gamle system.

»Der var ham der var blevet tvunget til det fordi der nu engang skulle være en der påtog sig jobbet, og som sad og klippede tal af målebåndet indtil det var slut. Han blandede sig så lidt som muligt i så lidt som muligt.

Så var der så min type som måske ikke var verdens førende forsker, men som trods alt havde en eller anden ambition om at gøre noget. Og endelig var der ham som havde en meget stor, flot, international forskningsprofil, og som helt naturligt tegnede butikken udadtil også som institutleder,« fortæller Troels Østergaard Sørensen

Så du er mere administratortypen end forskertypen?

»Nej, nej, jeg vil slet ikke karakterisere mig selv som administrator. Jeg vil karakterisere mig selv som leder.
‘Governance’ er noget helt andet end ‘Administration’. Det er at have lyst til at være med til at lave nogle politikker, nogle strategier, og lave nogle handleplaner for hvordan de skal udføres.

Administration er ikke noget som dekaner og institutledere skal tage sig af. Det bør de overlade til deres institutadministrator og sekretariatschef. Ledere, de prøver at sætte nogle visioner og nogle mål.

Og så har de ansvaret for at man får bygget nogle organisatoriske rammer der sikrer at målene kan nås. Det er det jeg ser som det fascinerende ved at være dekan og institutleder,« siger Troels Østergaard Sørensen.

Du lyder som en inkarneret tilhænger af den nye styreform.

»Det vil jeg ikke sige jeg er. Jeg synes at ledelse er godt fordi det kan give bedre rammer og være med til at skabe bedre forskning. Det tror jeg at der er en fordel i.

Men jeg anser det også for en stor fare hvis vi får nye ansatte ledere der går rundt og tror at de også skal bestemme hvad der skal forskes i og hvordan. Så jeg er ikke sådan inkarneret tilhænger af den nye ledelsesstruktur og synes at det her er det eneste gode system.

Jeg synes at der er store udfordringer for forskerne i at bevare det bedste af det gamle system og kombinere det med det bedste i det nye,« siger Troels Østergaard Sørensen og fortæller at det under ansættelsessamtalerne med de nye institutledere nok så meget var repræsentanterne for TAP-personalet og de studerende der efterlyste mere ledelse, klare mål, mere retning og mere konsekvens omkring de ting der er besluttet.

For lav løn

Hvad med lønnen som dekan – er du tilfreds med den?

»Den aktuelle løn jeg får? Ja, nu får jeg jo ikke præcis den løn som du har oplyst i din avis, men jeg ønsker derudover ikke at kommentere min egen løn,« siger Troels Østergaard Sørensen med henvisning til artiklen om ledelsens lønfest i Universitetsavisen nummer 14.

Heraf fremgik det at mens dekanerne på de tre store fakulteter, Sund, Nat og Hum, har fået en lønstigning på 50 procent til 1,2 mio. kroner, og dekanen på Jura en lidt mindre lønstigning til en million kroner, måtte Troels Østergaard Sørensen nøjes med 900.000 og således se sig rangeret i samme klasse som den teologiske dekan.

Men hvad er ifølge den nyeste samfundsforskning rationalet bag at ledere indenfor et lavtlønsområde som universiteterne pludselig kan få et lønhop på op til 50 procent mens alle andre skal vise mådehold?

»Rationalet bag de højere lederlønninger, som jeg også har tænkt mig at bruge i forhold til de nye institutledere, er at der så også kan stilles større krav til lederne med hensyn til at få implementeret de målsætninger som opstilles for universitetet.

Det er også et signal om at vi lægger noget mere i lederrollerne end vi hidtil har gjort.«

Ifølge arbejdsmarkedsforsker Flemming Ibsen er de et signal om at lederne ikke skal gøre som de gjorde tidligere. I betales for at gå forrest i privatiseringsprocessen og punke de ansatte til at indrette sig på de nye tiders mere markedsorienterede målsætninger og værdier.

»Det er sådan en negativ vinkling – ‘at punke de ansatte’. Nye ledere skal være med til at udvikle det fantastiske, store potentiale der ligger i universitetet og sikre at det udnyttes endnu bedre end det er blevet udnyttet før.

Havde man ansat ledere igen til de gamle lederlønninger og så samtidigt sagt at universitetet skulle spille en mere central rolle i samfundsudviklingen, havde man undladt at bruge et instrument som jeg synes at det er fornuftigt man bruger.

De højere lederlønninger er et signal om at man tillægger universiteterne en større betydning i samfundsudviklingen.

Men du havde vel søgt stillingen under alle omstændigheder ligesom dine dekankolleger. Som økonom må man vel konstatere at arbejdsgiverne betaler en unødvendig merpris for lederydelser som de sagtens kunne have fået billigere?

»Det vil jeg ikke sige. Hvis jeg kunne få samme udfordringer i et lignende job i det private erhvervsliv og blev tilbudt 300.000 kroner ekstra for det, ja så ville jeg gå efter pengene.«

Men samme argument gælder vel for dine forskerkolleger?

»Ja, men jeg synes også at lønniveauet for universitetsansatte er sakket voldsomt agterud i de senere år.«

Så de voldsomme lønstigninger til rektor og dekaner kan godt tolkes som en invitation til lønfest for alle grupper på universitetet?

»Nej, jeg opfatter det ikke som en invitation til lønfest for dem. I og med at vi har en given pose penge, vil jeg ikke sidde og love alle ansatte på Samfundsvidenskab store lønforhøjelser.

Men jeg synes at det er et stigende problem at mange fuldmægtige i et ministerium med tillæg nu kan få højere løn end en lektor på et universitet.«

Men synes du omvendt ikke at det er et stort problem at der er en voksende kløft mellem lønningerne til de øverste ledere og resten af de ansatte på universitetet?

»Kun hvis lederne ikke leverer varen.«

Hvor skal pengene til de stigende lederlønninger komme fra?

»Fra fakulteternes egne kasser og rektors ledelsespulje. Det er lige som hunden der spiser af sin egen hale. Enhver kortsigtet omallokering skal foretages inden for det eksisterende budget.

Pengene kommer først på langt sigt fordi omprioriteringerne fører til at vi gør tingene bedre og derfor kan tiltrække flere penge blandt andet i form af eksterne forskningsmidler,« siger Troels Østergaard Sørensen.

Fortættede udfordringer

Og hermed er vi fremme ved det der ifølge Troels Østergaard Sørensen bliver en af de store udfordringer for fakultetet, nemlig at klæde forskerne og det administrative personale på til den skærpede konkurrence om forskningsmidlerne.

Det kan man blandt andet gøre ved i højere grad at samle sig i forskergrupper frem for at drive forskning som enkeltmandsprojekter, mener dekanen.

»Jeg tror i alt fald at det fremover bliver svært at få en ansøgning igennem i Det Fri Forskningsråd, for ikke at sige i EU-systemet, hvis det bare er lille Hansen der søger om midler,« siger Østergaard.

En anden stor udfordring er internationaliseringen.

»Mobiliteten blandt både studerende og forskere vil blive meget større i de kommende år. Så hvis man vil have de bedste medarbejdere og de bedste studerende, skal man kunne konkurrere på et integreret marked for forskning og uddannelse i Europa med alt hvad det medfører,« siger dekanen.

Tæt forbundet hermed er en tredje, lidt mere intern udfordring, nemlig at få medarbejdere og studerende til at holde op med at se ændringerne som noget skræmmende der skal bekæmpes. For de kommer under alle omstændigheder.

»De kommer simpelthen udefra. Så det gælder om at få vendt blikket og åbne øjnene for de nye muligheder som ændringer kan medføre. De rummer ikke kun begrænsninger,« siger han.

Hertil kommer yderligere en lokal udfordring, nemlig at være med til at realisere City Campus ved at få det nuværende CSS til at fungere samtidig med at der skaffes plads til Økonomi og Psykologi på Kommunehospitalets grund.

»Vi skal alle rykke tættere sammen, og det er folk selvfølgelig meget kede af. Folk er lige flyttet herud og har brugt en masse energi på at tilpasse og indrette sig, og så virker udsigten til nye omflytninger selvfølgelig ekstra voldsom.

Men tilbage står at vi skal reducere antallet af kvadratmeter med 20 procent, og at vi fremover skal have tingene til at fungere på 80 procent af den nuværende plads. Hvordan gør vi det bedst muligt? At få skabt begejstring om det spørgsmål bliver en meget stor pædagogisk opgave,« forudser Troels Østergaard Sørensen.

Tørre forventninger til fusion

Oveni det hele kommer så fusionen med Landbohøjskolen (KVL) og Danmarks Farmaceutiske Universitet og det dermed følgende perspektiv om at omdanne KU til et såkaldt Life Science-universitet.

Hvad betyder det for samfundsvidenskabs stilling på Københavns Universitet?

»Det er der mange der spørger mig om, og det er også noget jeg selv tænker en del over. Betyder det en voldsom skævvridning over imod en Life Science-klynge der har form af en en cirkel omkring KVL, Naturvidenskab og Sundhedsvidenskab selv om man godt kan tegne den lidt ind over Center for Samfund og Sundhed også,« spørger Troels Østergaard Sørensen der opfatter fusionen som en ‘kæmpeudfordring’ for Samfundsvidenskab på to måder.

»For det første vil der skulle bruges en masse energi på KU, og også penge, for at få fusionen gennemført. Og da regeringen har afvist at der kommer penge udefra til formålet, må pengene jo tages alle mulige andre steder fra.

Så selv om vi ikke skal fusionere så meget på CSS, vil fusionen berøre os indirekte i det omfang rektoratet må bruge ekstra mange ressourcer på at implementere den,« siger Troels Østergaard.

For det andet er der spørgsmålet om hvorvidt fusionen vil indebære en faglig nedprioritering af de såkaldte tørre fag på Humaniora og Samfundsvidenskab til fordel for de såkaldte våde fag på Naturvidenskab og Sundhedsvidenskab.

»Skal KU primært være et Life Science-universitet hvor de ‘tørre’ fag blot er en slags supplerende vedhæng til de store satsninger på de ‘våde’ fakulteter? Eller skal det fortsat være et ‘comprehensive university’, som den humanistiske dekan Kirsten Refsing kalder det, hvor der er en ligelig balance mellem ‘våde’ og ‘tørre’ videnskaber?

Svaret på det spørgsmål er jeg ikke så bekymret for. At dømme efter udmeldingerne fra såvel rektor som mine dekankolleger på Sund og Nat er de meget opmærksomme på risikoen for at skævvride forholdet mellem hovedområderne.

Det er ikke meningen at fusionen skal føre til en nedprioritering af de tørre fag, siger de, og jeg synes man skal tage dem på ordet,« siger den Troels Østergaard og erklærer sig tilfreds med at der er kommet så relativt klare statements fra rektoratet.

Men det ændrer ikke ved at fusionen stadig er en kæmpe udfordring fordi det i omverdenen ser ud som om at KU nu har opprioriteret de våde fag meget voldsomt.

»Og det kan da godt være at vi kvantitativt ikke bliver meget større på Samf og Hum, men så må vi til gengæld sikre os at vi kvalitativt kommer til at stå meget mere tydeligt,« siger Troels Østergaard Sørensen.

Stresstrussel

Så selv om universitetsdemokratiet er afskaffet, er det stadig lige vigtigt også i det nye system at folk er med til at sætte den fælles dagsorden og ikke bare deres egen personlige dagsorden, pointerer den nyansatte dekan.

Hans største frygt er at folk reagerer på de mange forandringer ved at sige: ‘Så kan det også være ligemeget, så passer jeg bare min egen forskning og undervisning og ikke en dyt mere.’

»Men problemerne kan ikke løses ved individuelle strategier. Der kan heller ikke læsses mere arbejde over på de eksisterende medarbejdere, for det er mit klare indtryk at stress – også blandt videnskabelige medarbejdere der har frihed til at organisere en masse ting – er et stigende problem,« siger Troels Østergaard der oplever at de ansatte er blevet meget mere ‘nøjeregnende’ med deres tid og er meget sværere at få til at engagere sig i en fælles dagsorden.

Men det er vel også en måde at beskytte sig på overfor de mange forskelligartede krav der efterhånden stilles til forskere og også mange administrative medarbejdere?

»Det er rigtigt, og det er ledelsens opgave at være med til at prøve at få det hele til at lande på en fornuftig måde så man ikke skal det hele hele tiden, så man er klar over hvad der er forventningerne til en, og præcis hvornår har man gjort det godt nok,« siger Troels Østergaard der håber at VIP’erne snart må lære at de også kan have gavn af ledelse.

»De kan gå op og få en sparringspartner og sige: ‘Nu kan jeg simpelthen ikke overkomme det længere; det hele er ved at brænde sammen for mig.’ For det er ikke bare deres eget personlige problem. Det er også institutionens problem når folk får det sådan,« siger den nyansatte dekan.

Hvad med dig selv? Bliver du ikke stresset af at være dekan?

»Nej, jeg sover fremragende om natten. Men der er nogle ting jeg har måttet skære fra og som jeg på sigt godt kunne blive stresset over ikke længere at kunne nå.

Og jeg vil sige at jeg hører til dem der tager det med stress blandt folk der arbejder i vores miljø, meget alvorligt.«